Recent onderzoek in de wijkverpleging laat zien dat wijkverpleegkundigen en verzorgenden uitstekend gepositioneerd zijn om veranderingen te starten, aan te jagen en te leiden. Maar veranderen gaat niet vanzelf, en onder zorgverleners bestaat veranderverlegenheid.¹ Door samenwerking in de driehoek onderzoek-onderwijs-praktijk is een effectieve veranderstrategie ontwikkeld: de RENEW-strategie. Met deze strategie zijn verpleegkundigen en verzorgenden in de wijk in staat gebleken Beter laten-handelingen effectief terug te dringen. Door (evidence-based) alternatieven in te zetten voor bestaande zorg en verpleegkundige richtlijnen en zorghulpmiddelen te implementeren, hebben zij tijd bespaard en bijgedragen aan de verandering naar passende zorg.²

Vakinhoud onderbouwen

In de afgelopen 15 jaar heeft het Nederlandse zorgbeleid zich ontwikkeld richting ketenzorg en was er een verschuiving van zorg van de tweede naar de eerste lijn. Daarbij is de wijkverpleegkundige opnieuw ontdekt. Eerst als ‘zichtbare schakel’ in de wijk en in 2015 werd zij verantwoordelijk voor de indicatiestelling van zorg binnen de Zorgverzekeringswet. Het doel was, samen met de huisarts, de toenemende kosten en complexiteit te verminderen. De as huisarts-wijkverpleging, aangevuld met welzijn en apotheker, staat ook centraal in de Visie eerstelijnszorg 2030. Dit vraagt om wijkverpleging die de eigen vakinhoud goed kan onderbouwen en kan werken aan gelijkwaardigere samenwerkingsrelatie met andere disciplines.³ De wijkverpleegkundige praktijk is daarom sterk in ontwikkeling.

Leiderschap

Als gevolg van deze beweging wordt in de regio van de Academische Werkplaats Wijkverpleging Nijmegen e.o. al langer intensief samengewerkt met zorgorganisaties, opleidingen en onderzoek om de wijkverpleging verder te professionaliseren. Voor het indiceren van ‘passende zorg’ is bijvoorbeeld verpleegkundig leiderschap nodig.⁴ Daarvoor is een interventie ontwikkeld om wijkverpleegkundigen te ondersteunen in hun leiderschapsrol. Onderdeel van deze aanpak waren drie tot vijf coachingsgesprekken over leiderschapscompetenties. Deze gesprekken werden gevoerd aan de hand van een ingevulde Leadership Practices Inventory (LPI)-vragenlijst. Daarnaast kozen de deelnemende wijkverpleegkundigen in een beperkt aantal teams een onderwerp waarvan zij iets wilden verbeteren, inclusief een nul- en vervolgmeting. Wijkverpleegkundigen ervaarden deze aanpak als waardevol voor de ontwikkeling van hun leiderschapsvaardigheden. Deze conclusie werd ondersteund door hogere scores op de LPI-vragenlijst tijdens de nameting.⁵

Beter laten-handelingen

Voortbouwend op dit werk hebben zorgorganisaties in het kader van de Integraal Zorgakkoord (IZA)-transformatiegelden een aanvraag (‘beter doen door beter laten’) geschreven, samen met partners in het werkveld. De ervaringen met de leiderschapsontwikkeling werden ingezet om een meer algemene veranderstrategie te ontwikkelen. Het doel hiervan was om, in het kader van passende zorg, een verandering richting evidence-based practice (EBP) in te zetten én het aantal Beter laten-handelingen terug te dringen. Hiervoor zijn eerst een probleemanalyse en een verkenning van bevorderende en belemmerende factoren uitgevoerd.¹ Vervolgens is een strategie ontwikkeld die professionals in wijkverpleegkundige teams moest helpen een verandering te starten: de RENEW-strategie. Deze strategie is gebaseerd op bewezen-effectieve interventies om gedrag te veranderen op basis van het Theoretical Domains Framework (TDF).⁶

 De ‘RENEW-strategie’ bestaat uit:

1. twee kartrekkers per team (voor het geval er iemand uitvalt en voor uitwisseling);
2. Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA, korte- en middellange-termijndoelen stellen);
3. ‘de kunst van het klein maken’ of: Keep It Short & Simple (KISS);
4. inzet van een werkplekcoach (om te helpen bij punt 2 en 3);
5. praktische (implementatie)hulpmiddelen (folder, filmpje, presentatie).

Na een succesvolle, kleinschalige haalbaarheidsstudie is de RENEW-strategie opgeschaald en verspreid naar álle teams (n = 31) van twee zorgorganisaties (n = 432 professionals). De RENEW-strategie verminderde Beter laten-handelingen effectief, voor twee van drie gekozen handelingen. De derde handeling liet een kleine toename van tijd zien:

–         een vermindering van 4,42 minuten voor ‘assisteren bij het aan- en uittrekken van steunkousen terwijl de cliënt dit zelf kan doen (eventueel met een hulpmiddel)’;

–         een vermindering van 13,61 minuten voor ‘standaard wassen met water en zeep’ en ‘de cliënt dagelijks volledig wassen’;

–         een toename van 1,25 minuten voor ‘aanbrengen van zinkzalf, -poeders of -pasta’s bij de behandeling van smetten’.

Dit laatste was vrij eenvoudig te verklaren: als een richtlijn voorschrijft om iets vaker te doen, en je deed dat voor die tijd niet, dan heb je iets meer tijd nodig. In dit specifieke geval gaat het om het toepassen van preventieve maatregelen bij smetten.²

Open en neutraal

Met de komst van de Academische Werkplaats Wijkverpleging Nijmegen e.o. ontstond de mogelijkheid om de ervaringen met het veranderen van de praktijk breder in te zetten en te delen. Verschillende partners doen een project met de RENEW-strategie; ze verkeren ofwel in de aanvraagfase ofwel in de uitvoeringsfase. Bij een van de praktijkpartners is na het doorlopen van de RENEW-strategie, met steun van het management, in 19 teams een nieuwe ronde ingezet, met nieuwe Beter laten-onderwerpen. De rol van de werkplekcoach is daarbij geborgd via senior-wijkverpleegkundigen, waardoor het lerende vermogen nog meer in de organisatie komt te liggen.

‘De wijkverpleging leert op nieuwe manieren te werken’

De Academische Werkplaats Wijkverpleging Nijmegen e.o. biedt hierbij een neutrale en open netwerkstructuur voor organisaties. Die kunnen ervaringen en best practices uitwisselen, zonder dat organisatiebelangen een te grote rol spelen. Het faciliteert samenwerking en biedt kennis, instrumenten en ondersteuning op het snijvlak van onderzoek, onderwijs en praktijk. Vele partijen worden bij de werkplaats betrokken en met elkaar verbonden: bestuurders, directeuren, managers, verpleegkundigen, verzorgenden en cliënten, tussen, én binnen organisaties. De werkplaats kan daardoor aanjagen dat de wijkverpleging leert op nieuwe manieren te werken. Daarbij leert de wijkverpleging te reflecteren op ‘we doen het altijd zo’. Deze voorbeelden laten duidelijk zien dat in de wijk al lang niet meer ‘heel lang op dezelfde manier wordt gewerkt’, maar dat veranderen steeds meer onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk.

Referenties

1. Cremers M, Wendt B, Huisman‐Waal de G, e.a. Barriers and facilitators for reducing low‐value home‐based nursing care: A qualitative exploratory study among homecare professionals. Journal of Advanced Nursing. 2024;81(11):7167-80.
2. Wendt B, Oostra DL, Teerenstra S, e.a. A tailored de-implementation strategy to reduce low-value home-based nursing care: A multiple interrupted time series study. International Journal of Nursing Studies. 2025;170:105159.
3. Visie eerstelijnszorg 2030. https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2024/01/26/visie-eerstelijnszorg-2030
4. Heinen M, Oostveen van C, Peters J, e.a. An integrative review of leadership competencies and attributes in advanced nursing practice. Journal of Advanced Nursing. 2019;75(11):2378-92.
5. Harderwijk A, Nieuwboer M, Haan de K, e.a. Wijkverpleegkundig leiderschap. TvZ. 2023;133(5);27-28.
6. Wendt B, Nieuwboer MS, Vermeulen H, e.a. A Tailored De-Implementation Strategy to Reduce Low-Value Home-Based Nursing Care: A Mixed-Methods Feasibility Study. J Adv Nurs. 2025;81:7820-7834.